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Este artículo ya fue publicado:
Jorge Mohar F., "Productividad ¿Cómo medirla en sus
colaboradores?", PYME Adminístrate Hoy Nº 194, ed. GASCA SICCO, México Junio
2010, pp. 38-42.
"No sólo anhele la productividad, sepa qué es y
cómo puede medirla. Puede recurrir a herramientas para la consecución de
resultados, cuantitativa como cualitativamente. Dé paso a la metodología en
la que todos tengan objetivos y metas que justifiquen su presencia en la
organización."
Un tema que nuevamente circula entre empresarios,
presidentes de corporaciones, directores, ejecutivos, industriales y
profesionistas, es la productividad. Muchos se muestran preocupados por
establecer parámetros que permitan medir el incremento en las ventas y la
rentabilidad de sus organizaciones. Pero cuando se trata de establecer
indicadores que midan la productividad individual surgen diferentes
posiciones: a quienes se desenvuelven en el Sector Industrial les resulta
relativamente fácil apoyarse en técnicas taylorianas para medir tiempos y
movimientos. Para aquellos que se desenvuelven en el Sector de Servicios el
problema parece mucho más complejo y con frecuencia lo abandonan por no
hallar una solución adecuada. Aun así, algo se tiene que hacer para
incrementar la rentabilidad, asegurar mayores beneficios a los accionistas y
hacer que las empresas privadas y las instituciones públicas sean más
eficientes.
Los parámetros tradicionales de productividad
(económicos o estadísticos), además de medir el incremento en ventas, buscan
reducir los costos, aumentar la eficiencia en la producción, comparar el
mercado y la competencia, analizar la satisfacción del cliente, etcétera.
Pero cuando se trata del personal de ventas o de los ejecutivos que se
encargan directamente de hacer negocios, dejan de lado el aporte de los
demás miembros de la organización a los resultados.
Para llenar este vacío usualmente se recurre al
establecimiento de indicadores que miden la asistencia, la puntualidad, la
actitud frente al trabajo, el aprovechamiento del tiempo, el trabajo en
equipo, etcétera para luego asociar los resultados sobresalientes con
incentivos o bonos de productividad; sin embargo, dichos parámetros son
aspectos que, para empezar, no tienen porqué premiarse, ya que cualquier
persona que se digne de ser honrada y responsable, debiera cumplirlos como
un hábito normal o una rutina de trabajo.
En ocasiones se recurre a la clásica herramienta de la
evaluación del desempeño. Aunque este instrumento permite medir el
cumplimiento individual de los objetivos del puesto y las funciones
asignadas de acuerdo al juicio del jefe, en la mayoría de los casos los
indicadores no están alineados con los objetivos de la organización y los
criterios de evaluación son arbitrarios, lo que convierte la herramienta en
un instrumento subjetivo y poco confiable. En ciertos casos se llega a
recurrir incluso a programas de calidad, pensando que si bien el propósito
no es medir la productividad, se tiene la idea esperanzada de que ésta pueda
ser una solución aún mejor.
Otras respuestas, quizás más eficaces pero todavía
carentes de una base confiable que permitan relacionar el impacto de las
personas en la productividad, son la capacitación, la implantación de nuevos
sistemas, y la utilización de maquinaria y equipos modernos. El problema con
este tipo de soluciones es que resultan costosas e ineficaces, ya que, sin
desmedro de las bondades de dichos programas, no resuelven el problema de
cómo medir realmente la productividad individual en términos de la
contribución de cada individuo a los objetivos y metas organizacionales, y
cómo hacer para incrementarla.
En 1993 se pactó entre gobierno, sindicatos y
empresarios, además de un incremento salarial, que se otorgaría a los
trabajadores 2% en bonos de productividad. Las empresas pequeñas y medianas
no supieron nunca cómo medir ese porcentaje y el bono se convirtió, en la
mayoría de los casos, en algo casi obligatorio y sin fundamento.
A partir de enero de 1997 se renovó el tratado y se
estableció el “Pacto para el Bienestar, la Estabilidad y el Crecimiento” y
el bono aumentó a 3%. Pero actualmente las empresas siguen sin poder
establecer indicadores que midan la productividad de las personas.
El problema comienza por definir qué es realmente la
productividad. Lamentablemente el concepto, aunque está ampliamente
difundido en nuestro medio, pocos tienen claro a qué se refiere exactamente,
y menos cómo se mide. En cierta ocasión, a principios del verano del año
pasado, un alto ejecutivo de una cadena hotelera de gran renombre comentó:
“...a nosotros en este momento no nos preocupa la productividad, nuestra
prioridad es llenar los cuartos...”. Obviamente no tenía idea de lo que
hablaba en cuanto a productividad.
En la Psicología del Trabajo, productividad equivale a
efectividad. Según el diccionario, “productividad es la capacidad de
producción, siendo éste un término análogo a creatividad”. Otras fuentes
definen el concepto como “el porcentaje que mide la capacidad o grado de
producción y que se determina dividiendo la cantidad total producida por la
unidad de trabajo, superficie, etcétera.” Una definición simplista dice que
“productividad es producir más con lo mismo, o lo mismo con menos”, o sea,
optimizar los recursos, aunque en nuestro medio la fórmula más exacta es
“hacer más con menos”. Finalmente, algo es productivo cuando es útil o
genera un resultado favorable.
La Administración por Objetivos o por Resultados –sin
ser éste el único modelo ni el más completo– establece que los objetivos o
resultados deben medirse cuantitativamente, pero que al mismo tiempo
reflejen la calidad del resultado que se desea obtener. Cuando tratamos con
objetivos de actividades industriales es fácil plantear metas: producir 300
pares de zapatos en 30 días, pintar 16 unidades por semana, reducir el
desperdicio de papel 10% respecto al mes anterior, etcétera.
Pero cuando hablamos de áreas de servicios, el producto
o resultado aparentemente no es tangible. En este caso se requiere medir
acciones que reflejen resultados concretos: entregar el presupuesto el 30 de
noviembre, visitar 10 clientes para servicio posventa cada mes, entregar
reporte semanal (cada viernes) de la cartera vencida actualizada, etcétera.
Resultados que sean productos “entregables”, donde haya un “cliente interno”
que defina los requisitos y un “proveedor interno” que se comprometa a
entregar un resultado.
Un factor determinante que normalmente se pasa por alto
es la importancia de distribuir los objetivos generales entre la estructura
organizacional y convertirlos en metas individuales. Este aspecto es
fundamental para definir el adecuado balance de los recursos en la
organización e identificar prioridades.
Una vez definidas las metas individuales, podremos
observar el grado de efectividad de las personas para alcanzar los
resultados. Es de suponer que todo esfuerzo que supere las expectativas
deberá recompensarse. Pero aun cuando los resultados no sean lo óptimo
deseado, estaremos en condiciones de realizar un análisis más puntual de los
recursos involucrados e identificar procesos críticos, habilidades
requeridas u otros elementos clave para el éxito de la institución o
negocio.
La clave está en definir acciones que denoten los
resultados concretos que se espera que ocurran, sin confundirlos con
actividades intermedias que forman parte del proceso para conseguir dichos
resultados, que se deriven de objetivos específicos, que estén basados en
conductas observables y que sean medibles cuantitativa y cualitativamente.
No obstante que pareciera fácil la implantación de una
metodología como la descrita, requiere un fuerte compromiso de la alta
dirección, la completa disposición de los mandos medios quienes deberán
aplicar el método cuidadosamente al definir objetivos y metas a sus
subordinados, y la participación total de todos los miembros de la
organización, es decir, que todas las personas que laboran en ella cuenten
con al menos una meta o resultado a lograr que justifique su presencia en la
estructura.
Por último, también es fundamental definir políticas
que establezcan claramente que los resultados de cualquier persona tendrán
una consecuencia en dos sentidos:
1. Al asociar el sistema al mecanismo de reconocimiento
organizacional cuando los resultados sean positivos.
2. Al definir medidas que la organización considere
convenientes cuando los resultados no sean los esperados, distinguiendo las
fallas a causas humanas de limitaciones organizacionales.
De esta manera, el sistema deberá pasar por un periodo
de ajuste desde su implantación hasta lograr que se estabilice para formar
parte de la cultura y se convierta en un elemento importante que asegure la
competitividad de la organización.
La herramienta de software para medir la productividad
que les proponemos es Sinergiza-T® (Sistema de Objetivos, Productividad y
Resultados).
Nuestro autor:
Jorge Mohar F. es Psicólogo por la Universidad
Iberoamericana con especialización en desarrollo organizacional. Experiencia
a nivel nacional e internacional en alineación estratégica, productividad,
diseño de procesos, capacitación, desarrollo de programas de calidad, mejora
continua y cambio organizacional. Autor de Sinergiza-T® (Sistema de
Objetivos, Productividad y Resultados). Consultor
asociado de “Zeus Management Consultants”. jmmohar@zeusconsult.com.mx
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Para mayor información:
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llozano@zeusconsult.com.mx
tel: (55)5635-2156
web: www.zeusconsult.com.mx
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